Obwohl die digitale Transformation durch neue Technologien sowie die rasch wechselnden Kundenbedürfnisse und Märkte vorangetrieben wird, sieht der Prozess der Veränderung darauf in jeder Organisation anders aus. Sind keine eindeutigen Ziele in Form einer Vision formuliert, die außerdem an die eigene Unternehmenskultur sowie -ziele anknüpfen und als Mission abgefasst sowie anhand bestimmter Kriterien messbar sind, kann eine echte Transformation erfolgreich verhindert werden. Ebenso ist es fatal, keine kurzfristigen Zwischenziele zu ermöglichen, die die Motivation der Beschäftigten für die Veränderung nachhaltig fördern.

Keine Anerkennung für eine Veränderung: Jahresumsatzziele sind keine wirklichen Anreize für einen echten Wandel. Stattdessen sollten Ziele des Change-Prozesses, wie schnellere Produktionsprozesse, erstens in einem Vertrag klar formuliert sein sowie zweitens deren Erreichen belohnt werden – am besten über Teams hinaus. Ebenso sollten Weiterbildungsbesuche belohnt werden (z. B. mit einem Bonus).

Sind alle Ressourcen an das aktuelle Geschäftsmodell gebunden und keine für die von der Führungskraft angekündigte Veränderung frei, wird eine Veränderung wohl kaum passieren. Eine gute Taktik ist, MitarbeiterInnen zu ernennen, die den Change-Prozess leiten und transparent vorantreiben.

Wenn nur ein Team für längere Zeit an einer Innovationsidee arbeitet oder ein neues digitales Tool ausprobiert, fühlen sich die anderen, ebenfalls vom Wandel Betroffenen, vom Change-Prozess ausgeschlossen und betrachten die neue Errungenschaft sowie das dazugehörige Vorgehen kritisch. Dem entgegen wirkt ein hohes Maß an Transparenz und eine veröffentlichte Aufstellung, wie z. B. die Einführung eines Tools von 1 bis 2 Teams auf den Rest, der vom Wandel Betroffenen, übertragen werden kann und die Innovationsteams schließlich wieder eingegliedert werden können.